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| 全面完成董事会赋予的各项任务 |
| ——中国农业银行股份有限公司首次年度工作会议代表热议改革发展热点 |
| 2009年01月20日 |
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中国农业银行2009年工作会议1月17日在京召开,这是农业银行股份有限公司成立后召开的第一个工作会议。会上，与会代表围绕股份有限公司成立后的各种热点问题纷纷发表了自己的看法，本报会议采访报道组就其中的公司治理、服务“三农”、风险管理等问题集纳了部分与会代表的真知灼见，并呈现给读者，敬请关注。
侧重于决策和管理体制的流程再造
项俊波董事长在2009年工作会议主报告中提出，全行必须清醒地认识到，公司治理机制的建设，绝不仅仅是简单地搭建“三会一层”，也决不仅仅只是总行的事情，而是会涉及到经营机制的各个方面，渗透到每一个支行、每一个网点，与每一位员工都密切相关。您怎样理解这一指示精神？
山东分行党委书记、行长刁钦义：对于股份有限公司的成立，大家在欢欣鼓舞的同时，应更多地思考以后的路应该怎么走。股份有限公司挂牌只是一个开端，要形成完全意义上的股份有限公司，我们还有很多的工作要做，还有很长的路要走。在此过程中，最核心的就是要完善公司治理机制，使其在整个农行系统得到全面落实。
有效的公司治理要良好地协调管理层、董事会、股东以及其他利益相关者的关系。要达到这样的目标和效果，不仅仅需要搭建公司治理架构，更需要我们全体农行人的共同努力，上下协调。公司治理机制要求建立有效的激励约束机制、推进流程银行建设，每一个环节，都牵涉每一个农行人的切身利益，是一个利益的调整过程，必须上下联动，联动的速度越快，上下配合越默契，磨合期越短，公司治理从形似到神似的过程就会越快，效果会越好。
农行已开展了执行力主题教育活动，在农行进入股份有限公司、进行公司治理建设的新起点上，要在强化控制力和执行力的基础上注重加强传导力和承接力。所谓加强传导力，就是要通过学习培训等手段，把公司治理的理念和文化迅速传导到业务经营的每一个流程和环节，传导到每一位员工，尽快统一思想；所谓加强承接力，就是每一位农行人应主动解放思想，转变观念，更新思维，加强对公司治理内涵的理解和学习，自觉养成令行禁止、雷厉风行的工作作风，自觉投身于公司治理建设，形成合力。
公司治理需要进行组织架构和流程改造，推进流程银行建设，您对此有何感受和看法？
运营管理部总经理罗永宁：目前流程银行并没有一个明确具体的概念。我觉得项俊波董事长在主报告中提到的推进流程银行建设更侧重于决策和管理体制的流程再造，比如事业部制改革，以提升农行的控制力和执行力，增强经营管理的整体性、协调性和适应性，确保股东意志和监管要求高效地实现。这种流程银行，可谓之广义上的流程银行。
从运营管理部的角度来讲，我们已制定了运营管理考核办法，更侧重于对具体的业务流程进行优化和改进，进行精细化管理，提高运营的集约度和效率。运营管理部自成立后，从三个方面对作业流程进行了持续的改进：
一是对现有柜面业务流程进行了改进，如对登记簿、印章进行整合，对授权的方式和流程进行梳理等。
二是对ABIS系统进行优化和改造。为配合柜面业务流程改造，目前这项工作已经启动。今年对ABIS系统要改进200个以上的问题。
三是建立后台中心。以前传统的观点认为跟客户有关的业务都要在柜面完成或实现。
但是现在，加强后台建设已成为世界银行业的潮流和趋势，和对现有的流程进行改进不同，后台中心建设是对流程的彻底改造，后台对前台起到监督、监控、核销等作用，为前台服务，实现“中心化作业、工业化管理”的集约运营模式。
您认为公司治理的重点和难点是什么？
广西分行党委副书记（主持工作）张军洲：我认为有四大问题需要关注。
第一，公司治理是保证农行长远发展和可持续发展的制度安排。要建设良好的公司治理机制，公司治理结构本身的设计要合理。
第二，在为股东创造价值、给予投资者良好回报的同时，要防止为追求利润最大化而出现经营行为短期化的问题。要通过利益协调和权利制衡，使得经营者更好地为所有者服务，不断提高价值创造能力。
第三，要解决好公司内部各种利益关系的协调问题，对高管层和员工进行有效的激励，设置合理的评价指标对经营绩效进行考核评价，进行奖惩，完善激励约束制度，有效调动经营者创造价值的积极性。
第四，要加强公司治理文化建设。公司治理的核心在于文化，一种能够把公司内部各方面、各利益相关者的利益关系协调好的文化，一种和谐团结、促进发展的文化。同时，要在加快有效发展，提高价值创造能力的同时，切实承担起国有控股银行的社会责任，比如积极配合国家“扩内需、保增长、调结构”的宏观政策，做好服务“三农”的工作等。
为服务“三农”打好坚实基础
县支行是“三农”县域事业部的基础，也是农行实施“三农”和县域蓝海战略的主要载体和平台，您认为应该如何提高县支行的经营活力和服务能力？
新疆分行、兵团分行党委书记、行长陈军：首先要有一个充满活力的干部员工队伍，熟悉“三农”业务，有工作热情，有工作方法，这是最重要的。其次要建立一套灵活的激励约束机制和风险补偿机制。服务“三农”投入大，成本高，工作辛苦，要通过激励机制，保证服务“三农”的理念深入持久。另外，还应建立防范道德风险的有效机制。由于“三农”业务受天灾影响较大，还应建立相应的免责条款。第三，对支行整体经营情况要有合理的评判标准，在抓好重点业务的同时，推动县域支行各项业务全面发展。第四，在风险可控的前提下对县域支行合理授权，同时给予政策引导和业务指导，严格检查，加强培训，提高基层行服务能力。第五，要加强对县域金融需求的调研，开发出适销对路的金融产品。
陕西分行党委副书记（主持工作）益虎：要提高县支行的经营活力和服务能力，我认为最重要的是机制一定要到位。由于县域支行资源少、授权小，使其发展受到制约。对县域支行应该实施政策倾斜，制定有别于城市行的考核办法。另外还要加大培训力度，提高县域支行人员素质，为发展服务注入活力。
惠农卡作为农行服务“三农”的一个标志性产品，受到农民和地方政府的欢迎。要完成这次会议上提出的关于惠农卡的各项目标，还需要从哪些方面努力？
“三农”个人金融部总经理夏宗禹：首先惠农卡发行要以实现卡功能为前提，特别是实现惠农卡小额贷款功能，解决农民贷款难问题，惠农卡推广要坚持以项目为依托，以功能为前提，以小额贷款为核心。
其次要拓宽惠农卡使用渠道，在充分发挥现有网点作用的基础上，开辟电子渠道，加强与代理机构合作和建立流动客户经理组，实现惠农卡的广覆盖。
第三，县域支行客户经理少，人员短缺，这个问题要通过内部挖潜解决，也可适当招收新人，加强培训，充实到前台。
第四，要创新营销模式，各分行要结合各地实际，通过“公司+农户”、“合作社+农户”、“信用村+农户”等形式，既可以解决担保难问题，也可有效防范风险。
陕西分行党委副书记（主持工作）益虎：首先要改善用卡环境，由于县域农村网点较少，需要加大自助设备投入，拓宽电子渠道，也可以通过与邮储、信用社等金融机构合作，延伸服务。其次要选择好贷款客户，对于那些以前在农行或其他金融机构核销过贷款的客户，要坚决拒之门外。只有选择好客户，才能实现“服务到位，风险可控，发展持续”的原则。第三要控制好风险，可以通过采取多种担保、联保方式，或与地方政府合作成立担保机构等方式，加强风险防范。
今年是农行股份公司成立的第一年，也是落实全行“三农”和县域业务中长期发展规划的开局之年，在服务“三农”方面您有什么设想和安排？
陕西分行党委副书记（主持工作）益虎：陕西是农业大省，金融服务“三农”应该说是陕西分行今年工作的重中之重。陕西分行超过三分之一的存款、贷款、机构、人员和利润都来自县域。不良资产剥离后，一些基层行资产“空心化”现象严重，贷款不到1000万的占有很大比重。因此，如何做好“三农”业务对陕西分行的发展至关重要。
在县域支行，我们将把经营重心进一步下沉，再造机制和流程，通过县域事业部改革赋予县支行更大的权力。今年，我们将在风险可控的前提下，进一步做大农户小额贷款。我们去年恢复了10个降格县支行的功能，今年将在5个地市分行实行“三农”县域事业部改革，通过机制再造，相信我们今年在县域会有所作为。
新疆分行、兵团分行党委书记、行长陈军：新疆农业基础好、发展快，棉花产量占全国总产量的50%以上，粮食生产也实现了自给自足。新疆分行将抓住西部大开发的机遇，积极支持“三农”发展和农业产业化龙头企业，支持新兴工业化企业。
我们针对新疆“绿洲农业”的特点，重点支持种植大户，今年我们要加强与当地政府的合作，计划就10万户农户致富工程与政府签署协议，进一步在支持农业大户上发力。
“三农”个人金融部总经理夏宗禹：惠农卡作为服务“三农”最重要的产品，今年要在全行推广。今年，“三农”个人金融部的工作主要还是围绕惠农卡业务展开。
为做好下一步惠农卡推广工作，我们研究制定了《2009年惠农卡和农户小额贷款试点工作实施方案》，从推广原则、工作目标、资源配置、风险控制等十几个方面提出了工作思路和意见，通过统筹规划，为各级行下一步惠农卡发行推广工作提供系统性指导。
应落实好风险控制的优先原则
目前农行以专家专职审查为核心的信贷审批体制改革已经取得明显成效，但依然需要进一步深化改革，请您谈谈下一步信贷审批体制改革的重点和难点是什么？
信贷管理部总经理 姜尚君：我们从去年3月开始推进信贷审批体制改革，全国试点17个省，效果很明显，改革实现专职专家审批信贷业务，加快了审批效率，提高了审批速度，得到了客户、基层行的好评。
下一步重点解决人力资源问题，需要配备专职专家，调整优秀人才到审批岗位工作，逐步扩大合议和直接审批的外部范围，直接提高效率，另外还要加大资金投入，搞好网上作业等等。要统筹规划，协调处理好信贷审批体制改革与人力资源改革的衔接问题，各级行在制定人力资源改革方案时要将设立独立审批人、专职审议人、专家委员等事项统筹考虑。
资深独立审批人杨满沧：自2008年上半年推行信贷审批体制改革以来，从各试点行的运行情况来看，非常成功。我认为此次信贷审批体制改革，吸取借鉴了国际、国内商业银行成功的经验，适应了业务转型、开拓市场、提高效率的需要，有利于控制风险，专家审贷、记名投票等制度的推出，增加了审查、审批的责任心。
今后一段时期，在审批工作中应该落实好风险控制的优先原则。应处理好以下几个关系：经济下行周期和加大贷款投入的关系、贷款的期限安排与贷款后管理精细化的关系以及风险点的揭示、防范与审批效率提高的关系。
依据去年农行风险排查工作成果，能否请您谈谈下一步风险管理工作的重点和难点？
风险管理总监、风险管理部总经理宋先平：去年我们先后做过两次风险排查，6月做摸底排查，10月做法人客户风险排查，感觉我们的客户受金融危机的影响还是比较大的，有10%的客户的风险是加大的。我们估计,如果说金融危机不再继续恶化，我们的贷款客户的质量会相对稳定下来。但由于现在外部环境还具有不确定性，今年上半年金融危机可能还会向纵深方向发展，对实体经济的影响还会加重，还会有一些客户出现问题。如果国家宏观调控政策到下半年开始发挥正面作用，国际金融危机不继续恶化，估计全年的风险不会向坏的方向继续发展。
所以我个人对2009年的风险控制持谨慎稍偏乐观的态度。去年我们的风险排查工作做得比较及时，虽然今年的不良贷款实行双降有一定难度，但是通过我们的工作努力还是可以实现的，关键看外部形势。今年我们要把全面风险管理组织体系建立起来，同时要把全行风险管理战略偏好确定下来。
做好风险管理要求切实做好临柜业务、授信业务及技术运行为重点的精细化管理，请您从精细化管理的角度具体谈谈如何做好风险管理，信贷业务流程精细化管理需要注意哪些问题？
风险管理总监、风险管理部总经理宋先平：风险管理本身就是一个精细化管理的东西，风险必须要计量，我们过去看银行是否有风险，是用中医的理念去感受，并不准确，按照西医理念就要求要准确地计量风险。
要计量风险首先要识别风险，要从多个角度去识别，识别风险必须有一套工具，有一套政策，还要保证有一套很好的组织体系，帮助我们计量报告风险。
信贷管理部总经理姜尚君：信贷业务流程精细化要求缩短流程，流程要符合市场发展的规律，一是要强化政策导向，根据国民经济发展对银行业提出的要求，我们今年做的信贷政策指引，提示全行按照政策导向选择重点行业、重点客户、重点产品进行扶持，从中提出农行的重点政策及贷款担保方式，在政策引导下对客户实行名单制管理。
第二是授权调整，根据不同行业、不同区域、不同客户的情况，实行差异化授权，2009年的授权幅度会增大一些，但要严格控制“两高一剩”行业的授权水平，同时严格控制一级分行对二级分行及支行的转授权。
第三是修订完善制度，进一步完善信贷制度体系建设，调整一些基本制度和基本流程，加大产品的研发和产品制度的配套。
最后是加大网上作业。
最大挑战是如何防控好风险
当前经济形势下，商业银行尤其是农行将会面临哪些挑战？
广东分行党委书记、行长尹矣：在当前贷款大量投放的情况下，农行面临的最大挑战是如何防控好风险。
浙江分行党委副书记、副行长陈献明：今年的形势仍十分严峻，从浙江分行来说，潜在信用风险可能会继续加大，控制不良贷款反弹任务艰巨。同时，国家货币政策由从紧调整为适度宽松后，利率进入了下降通道，利差空间明显收窄，传统业务的获利能力将大幅下降。
纽约代表处首席代表：张振江：美国经济衰退影响到中国经济增长，中央为保增长、促内需，提出了四万亿的计划，商业银行在其中肯定要起着重要的作用。
对商业银行来说，面临的最大挑战是：一方面要贯彻中央保增长的精神，支持内需拉动；另一方面，贷款又要按商业银行要求运作，保证按时收回和确保贷款质量。特别是农业银行股份有限公司已经成立，不良资产剥离后，如不能控制好风险，不良反弹，给农行的压力会很大。
面对严峻的经济形势，我们要采取哪些应对之策？
广东分行党委书记、行长尹矣：对商业银行来说，面临的形势非常严峻，要求我们：
一要加大营销力度，当前有效需求不足，同业竞争激烈，我们要抓高端客户、优质大项目。为高端客户和优质个人客户提供优质的金融服务，这既是贯彻落实中央精神、支持国民经济走出低谷的需要，也是贯彻董事会的要求之必须。
二要进一步加快城市业务的转型升级，缩小与同业的差距。我们现在与同业的差距主要差在高端客户和高附加值业务。为此，我们必须加快网点转型，加快客户结构的转型，加快收入结构的转型。
三要做强做优县域业务，在广东，我们在县域的存贷比市场份额相对较小，下一步的发展要两条腿走路，如何做强做优县域业务，是广东分行要思考的问题。实际上，农村的基础设施、产业化龙头企业、交通通讯，供水供电等，还是有广阔的市场空间。
四要防控风险，提高资产质量。我们既要加大投放力度，又要防范信用风险，防止由于金融危机带来新的不良。最后就是要加大机制创新，加大资源配置机制创新。此外，要科学、量化设定考核指标，并且简单直观、公开透明。
浙江分行党委副书记、副行长陈献明：针对内外部形势对我行的影响，今年我行工作的重心是，以价值创造为核心，围绕抓科学发展，通过拓展有效增长领域，推进经营转型和结构调整，转换经营机制，强化内部管理，抓好队伍建设等手段，更好地实现浙江农行的又好又快发展。
一是以“三农”县域事业部制改革为契机，切实巩固和提高我行县域业务的基础地位。
二是以城市市场为先导，强化大中城市业务的战略地位。
三是加强客户资源的深度挖掘和联动营销，实现中间业务的多元化增长。
四是创新以价值创造为目标的现代商业银行经营机制，努力提高资源配置效率。
五是深入推进全面风险管理，致力构建风险防控的长效机制。
纽约代表处首席代表张振江：从美国次贷危机的教训看，我们还是要加强监管，加强信贷风险的防范，始终把风险防范放在第一位。
如何认识当前经济形势？
广东分行党委书记、行长尹矣：严峻的经济、金融形势还要延续一段时期，欧美经济走出低谷也需要一两年。从国内情况来看，我们过去过多地依靠投资、出口两驾马车，去年上半年的宏观调控又让出口受到了抑制，金融危机让广东的出口订单减少了30%。现在国家启动了启动内需的措施，但实际效果还有待观察。
浙江分行党委副书记、副行长陈献明：浙江的经济外向度高，中小企业多，而且大多数是劳动密集型的加工企业，这样的经济结构和体制机制特点，在这次国际金融危机和经济危机中受到的冲击，与其他省份相比，反应是最早的，敏感性是最强的，影响是首当其冲的，浙江经济下行趋势更明显，拉动经济增长的“三驾马车”都开始减速。
对此，浙江省政府采取“保稳促调”的一系列措施，致力于推进企业转型升级和产业结构调整。
纽约代表处首席代表张振江：美国纽约是此次全球性经济、金融危机的发源地，此次经济、金融危机引发了世界性的经济衰退。
对于此次危机对经济的影响程度，美国经济界推测，最早也要到今年第三或第四季度才有可能见底，然后逐步反弹回升，但真正恢复元气尚需2-3年时间。此次危机目前已转移到实体经济，如美国的汽车业实际上已处于破产的边缘。此外，美国还面临着需求不足、消费下降的问题，据2008年第四季度统计，其失业率目前达到7.2%。
上述这些，对美国人的信心造成了很大影响，越是信心不足，消费欲望越是下降。由于美国国民经济产值占世界的1/4，美国又是中国最大的出口国之一，它的消费需求下降对我们影响很大,订单减少、工厂关闭、工人失业等问题就随之出现。
业务经营转型要紧抓不懈
项俊波董事长的讲话中提出“对公业务上收，零售业务下沉”的业务经营模式，该如何理解“零售业务下沉”这句话？在下一个阶段，农行将建立一个自上而下的零售板块，对于这个板块，您有何设想？
零售业务总监、个人业务部总经理李庆萍：2008年8月，个人业务部启动了关于零售业务转型的调研，经过一系列座谈，我们拿出关于此课题的报告，这个报告也是此次会上的材料之一。
目前，系统内部分人员存在这么一种想法——零售业务转型就是装修网点。我认为这个想法是片面、错误的，零售业务转型不仅仅是网点的装修问题，更重要的是网点的软转型。
总体来看，网点转型，包括硬转型和软转型。硬转的核心在于统一，统一装修模板、统一门楣标示、统一着装、统一店堂管理等等。这些统一最终形成一个操作手册，零售业务人员按照这个操作手册执行。目前这个操作手册，我们已经编写完毕，将于近期下发。
网点的软转实质就是人的问题。如何提高零售业务这支有20余万人的队伍素质是软转的关键和难点。要提高这20余万人的素质，就必须有一个系统的培训过程。我们打算建立起一支内训师队伍对零售业务板块的人员进行系统的培训，以提高其素质。为此，我们近期启动了内训师队伍的培训。
对于零售板块，总体的想法是，先把零售业务的组织架构和营销体系建立起来，下一步的工作重点将是提升零售业务队伍的整体素质。
作为一家经营行的负责人，在部署2009年工作时，您对加快业务转型有何规划？
宁波分行党委书记、行长姜瑞斌：今年起，我们计划在新的起点上，全面推进经营业务转型，今后我们将更注重效益、资产质量、结构等指标。具体有三个重点：
首先是做客户。目前，我们的客户主要以民营企业为主。我们计划2009年在巩固民营企业客户群的基础上，加大营销政府性项目。2009年是宁波分行打破这种以民营企业为主体的客户结构的政策机遇年。大量的政府投资项目将启动，宁波分行打算抓住此次刺激经济发展的好机会，加大和政府的合作力度，积极营销政府性项目。
其次是做业务。中间业务是银行发展的主要支柱，2009年，宁波分行将以中间业务为核心，狠抓业务收入转型。
最后，是推进网点转型。要通过转型，把网点塑造成赚钱机器，提高全行整体的盈利能力。
江苏分行党委书记、行长朱皋鸣：2009年，转型是江苏分行的总体目标之一。
对于转型，首先是收入结构上的转型。2009年，江苏分行要大力发展投资银行、咨询顾问等高附加值的中间业务，使中间业务收入在总收入中的占比有一个大幅度的提升。
网点转型一直是江苏分行推进的重点，我们希望以网点转型为抓手，全力推进经营结构的转型。在2009年，江苏分行打算在苏州、无锡等苏南地区建立若干个金钥匙财富管理中心，三年内，计划在江苏至少打造16家财富管理中心。
此次会议上，董事会确定了当前及今后一段时期的五方面工作重点，其中业务经营转型成为重点之一。在中国农业银行股份有限公司挂牌后的首个年度会议上，董事会即要求业务转型要紧抓不懈，对此问题，您如何看？
江苏分行党委书记、行长朱皋鸣：农行在股份公司挂牌后，业务经营转型仍需常抓不懈，以提高农行的盈利水平，这是为了实现股东利益最大化的必然之举。
对于江苏来说，我们对业务转型更有切身感受。外资银行进入江苏后，江苏银行业之间竞争加剧。建行、工行、中行引进战略投资者之后，这些战略投资者给国有商业银行带来了新理念、新做法、新产品，这在很大程度上改善了建行、工行、中行的公司治理结构和盈利能力。
逆水行舟，不进则退，尽管2009年的形势不太明朗，为了赶超同业，我们仍然提出各项业务要实现高速增长，只有通过发展才能解决遇到的各种问题。“大发展、小问题，小发展、大问题”，高速发展之下，问题能在高速发展的过程中得到稀释、缓解；如果发展速度掉下去的话，各种小问题也会因为增速下降，放大成为大问题。
宁波分行党委书记、行长姜瑞斌：在我看来，业务转型的实质就在于以价值管理来统筹整个经济活动。业务转型成为今后一个时期的工作重点之一，有深刻的背景。
从宏观层面来看，随着经济增长方式的转变，企业会提出更多、更广的金融需求，如果商业银行仍然以存贷款业务为绝对的核心，忽视投行等中间业务的发展，商业银行的路也只能越走越窄。在此背景下，商业银行只有主动调整自身的业务结构，满足企业不断变化的金融需求才能提高自身的竞争力。
从农行自身来看，成为股份公司后、进而上市的话，我们面对的就是公众投资人。此时，股东关心的是每股利润、价值增长率，而不仅仅是存款、贷款规模。因此，通过业务转型，提高自身价值创造能力，是股东提出的要求，也是我们经营发展的顺势之举。
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