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| 加快中间业务发展促进农行经营转型 |
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| 姜瑞斌 2008年09月18日 |
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中间业务发展与同业竞争状况
近两年，农行宁波分行的中间业务呈现快速发展势头。按总行绩效考核口径（含其他营业收入支出轧差），2007年全年实现中间业务净收入31140万元，同比增收13744万元，增长79％。在全年贷款增速远超往年的情况下，中间业务收入增长速度略高于经营收入增速，中间业务收入占经营收入的比重略有提高，由2006年的8.79％提高到8.96％。万元资产中间业务收入含量由上年的29.9元提高到47元。
尽管近年来宁波分行中间业务收入增速较快，但总量仍然有限，结构相对单一。2007年，银行卡业务和代理基金业务收入两项合计占全部中间业务收入的63%，由于代理基金业务的爆发性增长，银行卡业务收入占比有所下降，但在整个中间业务收入中的主导地位并未改变。尤其是随着2008年资本市场的降温，基金代理业务已明显回落，预计银行卡业务收入的主导地位会有所提升。总体看，当前宁波分行中间业务收入还主要依赖于传统品种，依赖于量的扩张，而新兴业务品种、高技术含量、高附加值的业务发展还较有限。
从当地同业（四大行）对比情况来看，2007年末数据显示，宁波分行中间业务除银行卡业务收入、代理保险业务收入两项占有明显优势外，其余各项均处于劣势，总体处于相对落后状态。与当地工行的差距主要在代理基金收入、融资顾问业务收入、其他中间业务收入三项；与当地中行的差距主要在支付结算业务收入（主要是国际结算相关业务收入）、融资顾问业务收入两项；与当地建行的差距主要在融资顾问业务收入、代理基金收入两项。尽管其他三家行的融资顾问业务收入可能存在一部分人为调整因素，但仍反映出农行与其他三家行相比，在新兴代理业务、投行类业务上存在的差距。
中间业务发展制约环节与因素
我们认为，发展中间业务的落脚点在于三个环节：客户群体、营销团队与服务平台、产品线与后台支撑。
这三个环节的具体描述：1、客户群体：包括各类公、私客户，代表市场需求（包括各种现实和潜在的需求）。2、营销团队与服务平台：营销团队包括各级行纵、横向按客户或产品组建的营销团队及营销人员；服务平台包括营业网点、各类自助设备和电子银行服务平台。3、产品线与后台支撑：产品线包括各类中间业务产品；后台支撑包括产品研发、科技支撑、财务支撑和考核激励等。
那么，在这三个环节上，当前究竟有哪些因素制约了农行中间业务的发展？
在客户群体这一环节，对农行来说，虽已拥有广泛的客户基础，但同其他几家大行比较，高端客户相对较少而低端客户相对较多。就拓展中间业务的客户基础（或市场需求）来说，当前农行并不缺少客户或需求（包括潜在需求），主要存在的问题是没有有效地细分客户，对高端客户的需求特别是新兴中间业务的需求响应不及时，对现有客户资源（各类中间业务潜在需求）没有进行有效的开发利用。
在营销团队和服务平台这一环节，当前农行的情况是：总体的营销力量不强，针对高端客户的营销团队（人员）较少，力量较薄弱；重传统资产负债类业务的营销，轻新兴中间业务的拓展。
在产品线与后台支撑这一环节，当前农行总体上产品品种不多、功能不全，与高端客户对应的产品更少；低附加值产品品种占比大，高附加值产品少。新产品研发、推广的机制不健全，跟不上市场需求的变化，特别缺乏针对高端客户的专属产品。后台支撑方面，研发力量薄弱；科技力量主要牵制于日常系统的运行和维护，对产品研发、业务功能优化、营销管理（如通过后台数据分析为营销管理提供依据等）介入力量有限。财务支持和考核激励方面，近年来对中间业务发展实施了一定的倾斜，但还存在很大的局限性，如产品计价考核等，主要针对前台人员，各种中后台的服务资源还没有得到充分的利用，相关人员的积极性没得到有效调动，团队营销、联动营销真正实施见效的不多。
综上，我们认为当前制约农行中间业务快速发展的主要原因是：营销力量分散、整体营销能力薄弱；服务资源分配不合理，服务平台效率低下；产品品种少、功能弱，更新跟不上客户需求变化；后台支撑缺乏全局性、战略性考虑，与业务重点、市场需求的契合度不高，导致内部各级行、各部门之间的系统性、联动性不强。
以中间业务发展促经营转型的建议
加快中间业务发展，需要良好的客户基础，优秀的营销团队和高效的服务平台，丰富的产品线和强有力的后台支撑。针对当前宁波分行在上述环节中存在的问题，我们认为要进一步做好以下工作：
切实做好客户细分工作。农行已经拥有广泛的客户基础，发展中间业务必须对客户实行市场细分战略。只有对现有客户进行排队分类，进而对客户需求进行细分，排出对各类中间业务有现实需求和潜在需求的客户，才能对各类别的客户实施有针对性的营销策略，并提供差异化的产品和服务支持。在当前农行还没有成熟的客户关系管理系统的情况下，要充分运用现有各业务系统的后台数据，进行深入细致的汇总分析，为各类中间业务的发展排出目标客户。
整合营销队伍。营销队伍的整合重点是提升营销层次，加强整体营销能力，具体可从以下三方面着手：
一是针对高端对公类客户（包括公司、机构客户）组建营销团队。营销团队的组建包括横向、纵向两个层面：对本级行直营直管的高端客户，组建由本级前台部门客户经理和相关业务部门产品经理组成的营销团队；对下级行（分、支行本级）直营直管的高端客户，组建由上级行相关业务部产品经理和下级行前台部门客户经理组成的营销团队。通过团队营销，提高资产负债业务与中间业务的联动，重点围绕大中型企业集团和系统性机构客户在资金风险管理、融资方式拓展、财务管理、员工福利计划等方面的新需求，提供一揽子金融服务。对营销团队的管理，由各级行市场营销委员会负责，实行人员分散管理、业绩捆绑考核。营销团队组建的标准和运作机制，由市场营销委员会确定。业绩考核指标突出中间业务产品推广和收入增长，重点发掘各类对公高端客户的中间业务需求。
二是加强个人客户经理队伍建设。对高端私人银行客户配备专属理财师（高级个人客户经理）；在中、高端个人客户资源相对丰富的营业网点，根据业务资源配备专职个人客户经理。对客户经理业绩的考核，以产品计价为基础，重点突出个人类中间业务市场拓展和收入增长指标。
三是有效发挥广大公司类客户经理作用。包括：加快信贷管理、风险管理等各类业务系统功能的应用，如信贷网上审批作业等，提高工作效率；充分利用相关业务系统的数据汇集、分类功能，对各类报表，尽量由上级行通过业务系统来完成，减轻基层客户经理工作压力；统筹组织各类检查，减轻基层应对检查的压力；加强业务技能培训，重点提升客户经理营销能力；对客户资源丰富的机构，增加客户经理配备，等等。通过队伍、职责的优化整合，并施以配套的业绩评价和激励政策，使客户经理更多地投入到中、高端户的营销和维护，把营销重点从传统存、贷款业务为主转到传统业务和高附加值中间业务并重上来。
优化服务平台。服务平台包括营业网点、各类自助设备和电子银行服务平台，当前整合的重点是营业网点，同时要加强自助服务和新兴电子银行渠道建设。网点功能整合，即网点转型的目标是：把服务资源特别是优质的服务资源更多地向高端客户、高附加值的中间业务倾斜，提高网点服务资源的利用效率和回报水平。具体实施上，要增加并充分发挥各类自助机具的功能，把大量简单的结算业务分流到自助设备办理，从而把一部分柜员解放出来，设立面向个人中高端客户的理财服务区，实现分层、分区服务，全面提升网点的综合营销能力。在增加自助设备数量的同时，必须进一步强化自助设备的各项业务功能，并建立有效的业务引导、运行维护机制，确保自助设备及相关系统稳定运行。
丰富产品线。对中间业务产品线的丰富，总体上要增加品种、完善功能，但也要分层实施，各有侧重。一层是面向少数中高端客户的产品，重点突出产品的个性化和专属性质。如对一些新兴的投行业务产品，必须由营销团队针对客户需求进行个性化设计才能实现，由此突出对高端客户的个性化服务。对此类产品的销售需要通过专门的营销服务平台才能实现，并籍以产品的个性化和专属特性，获取高回报。另一层是面向大多数中低端客户的产品，重点强化产品的易用性和稳定性。对此类产品的销售，通过网点柜台、自助设备等平台就能实现，以产品销售数量的扩张和合理的定价策略来提升收益水平。相对而言，中高端客户对新兴中间业务产品的需求更多，业务拓展的空间更大。
强化后台支撑。一是加强产品研发力量。总、分行组建由客户经理、产品经理和科技人员参加的产品研发团队，重点加强面向中高端客户的产品研发，丰富中间业务品种，持续完善、改良产品和服务功能。对研发团队制定相应的考核激励政策，并提供必要的经费支持。二是整合科技力量，加强科技对营销管理和产品研发的支持。在全行已实现数据大集中的有利条件下，分行科技部门在做好日常系统运行和维护的同时，要将一部分科技人员的职能进行调整，重点介入产品研发、业务功能优化和营销管理环节，提升科技对业务营销和经营管理的支撑力度。对部分大众化产品（相对业务技术含量较低）相关系统的开发和维护，可通过项目外包的手段来实现。三是优化考核激励。对前台营销人员实行产品计价和相关业绩考核的同时，要扩大考核面，把中后台管理部门、科技支撑部门相关人员纳入考核对象。通过考核激励，充分发挥中后台服务资源的效用，调动相关人员推动中间业务发展的积极性。
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