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| 农行改革30年——公司业务 |
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| 2009年01月12日 |
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对于改革开放30年的历史来说，“公司业务”无疑是一个全新的概念，在2000年以前，农行与之相关的业务都分布在相关信贷部门。公司业务部成立后，成功地实现了前、后台分离，团队营销、重点营销、分层营销……不断创新的营销模式，也使得公司业务逐步形成了较为科学的客户管理和经营模式。
回顾过去，我们看到，多年来，农行的公司业务在不断地向现代商业银行体制迈进……
抢抓客户，制胜市场
——农业银行公司业务发展历程及展望
（根据相关资料整理）
90年代中后期以来，农行公司业务分布在相关信贷业务部门，并随着部门变化而不断调整。在2000年12月以前，公司业务经历了从无到有、从小到大的发展历程，农行的公司类客户群逐渐壮大，业务品种也逐渐增加。同时，公司业务分布在各信贷业务部门，没有形成统一的公司业务职能和组织架构，没有建立与公司业务相对应的客户营销和管理制度，也尚未对客户进行分类管理。
2000年12月，农总行设立公司业务部，以市场为导向，以客户为中心，树立现代营销理念，充分发挥直接营销和系统管理两大职能，业务发展突飞猛进，取得了显著的营销业绩和管理成果。
“营销”——公司业务不变的主题
农行公司业务的发展可以分为以下几个阶段：
第一阶段：2000年12月—2002年7月
公司业务部的成立，明确了公司业务的主要职能，健全了公司业务组织架构，组建了全行客户经理队伍，建立了公司业务相关规章制度。总行公司业务部制定了《中国农业银行综合营销组织管理办法》，进一步完善了全行综合营销组织体系。2002年7月，第一次全行营销大会召开后,农业银行的营销工作逐步规范化、制度化、常态化。这一阶段，总分行公司业务部门还积极组织学习、培训，大力推行项目评估，培养了一批营销人才和评估专家。
第二阶段：2002年7月—2005年10月
此阶段，农行公司业务系统开始推行方案营销、产品营销和团队营销。第一次营销大会后，全行营销工作迅速展开，市场份额快速增长，公司业务品牌效应开始显现。总行公司业务部制定了《中国农业银行大客户营销管理实施办法》，加大直接营销和总分行联合营销力度，营销了一批国家大型重点客户，市场份额不断提升。
产品创新方面，总行公司业务部牵头开发了“金光道”品牌下的现金管理、汽车金融服务网络、应收账款融资等多项产品；系统建设方面，启动了对公客户关系管理系统（CRM）的研发。这一阶段，公司业务部门切实加强风险管理，制定了《中国农业银行集团性客户风险管理操作暂行办法》，积极探索集团客户管理模式，组织开展公司业务自律监管和贷后实地检查，风险管理水平进一步提高。
第三阶段：2005年10月—2007年4月
这一阶段的主要工作重心是，大力推行总部营销和重点营销，加大行业研究和行业指引，探索新型营销组织结构，实施营销目标管理和绩效考核。
2005年10月，总行召开全行第二次营销大会，确立了新阶段营销工作的指导思想、发展目标和战略部署。总行提出探索建立准事业部制的营销组织体系，制定了全行公司业务营销目标和年度计划，部分分行设立了公司业务部下设的大客户营销中心，采取了平衡计分卡等一系列先进的考核办法，营销工作在管理体制和运行机制方面展开了实质性的探索和创新。
这一阶段，全行公司业务加大了“重点区域、重点行业、重点客户”的营销力度，进一步提升了农行在“三重”的市场占有率；重点加强行业研究和行业指引，印发了电力、公路、钢铁、化工、汽车、电信等二十多个行业的营销和信贷政策指引，指导重点行业营销工作；突出产品整合力度，印发公司业务产品宣传活页，推出了短期融资券、常年财务顾问等新产品。
第四阶段：2007年4月至今
这一阶段是农业银行公司业务实现跨越式发展的阶段，实行了客户分层营销管理，营销管理体系进一步完善；积极推行高层营销，建立了总对总营销模式，提升了营销层次；大力推广投资银行业务，打造了较为系统的对公业务产品线，提升了高端客户营销能力，实现了跨越式发展。
2007年上半年，按照分层营销管理的要求，各级行公司业务部门确定了本级行管理客户，“上下联动、分层营销”的营销管理体系基本形成。为进一步规范公司类客户营销管理，总行公司业务部制定了《中国农业银行总行管理公司类客户营销管理暂行办法》等制度办法，建立了事权与责任的关联机制，优化了业务流程；利用现金管理平台、短期融资券等产品，营销了铁道部、IBM等高端客户，大大提升了农业银行的市场认可度；各级行公司业务部门加大了联动营销和团队营销力度，拓展了一批国资委管理的中央企业、世界500强企业和行业龙头企业，增强了农业银行市场竞争力。对公客户关系管理系统一期开发完成，为全行对公客户的系统管理提供了强有力的技术支撑。
投行部成立——开启另一扇大门
2007年12月，总行在公司业务部下设立了投资银行部，全行公司业务和投行业务开始有效互动，以投行业务为代表的新型中间业务与传统公司业务有机结合，进一步提升了公司业务的经营层次，丰富了公司业务综合经营平台的内涵。
2008年，包括公司业务和投行业务在内的各项工作取得了新进展：
一是业务占比进一步提升。
二是客户结构持续好转。全行公司类优良客户18007户，占公司类客户总数的66.09%；贷款余额14628.52亿元，占比82.60%。总行管理的97家公司类客户贷款余额4199.04亿元，占公司类客户贷款余额的23.71%。
三是业务结构不断优化。传统存贷业务与新型中间业务和零售业务进一步融合发展。投资银行业务作为新型中间业务的一大亮点，发展十分迅速，全行投资银行收入19.76亿元，比年初增加15.9亿元，增幅达769%，投资银行业务收入在全行中间业务收入中的排名从去年的第九位大幅提升至第三位，已经成为全行中间业务收入的重要支柱。财务顾问、融资策划、对公理财等业务全面发展，在同业中率先开发了CDM等产品，形成了独具特色、较为完善的投资银行业务产品线。这一阶段的投行业务已经初步探索出一条扬长避短、适合农业银行特点的投资银行发展路径。
四是营销工作实现了“四个结合”，即分层营销与系统联动相结合、境内营销与境外联动相结合、公司业务营销与其他业务相结合、客户营销与行业指导相结合，营销成效显著：
首先，与交通运输部、铁道部等国家部委的合作取得了突破性进展。
其次，“中”字头大型优质客户营销成果突出。行领导和公司业务部负责人先后和五矿集团、中化集团、神华集团等30多家客户进行高层互访，进一步深化合作关系；与国开投、鞍钢等客户签订了银企全面合作协议等等。
第三，行业龙头客户营销战果累累。通过与国家电网公司、中国石油天然气集团公司、华润（集团）有限公司、招商局集团、首钢总公司、中国核工业集团和中国铝业公司等全面合作的展开，农行与行业龙头、世界500强在华投资、港深沪优质上市公司等客户的合作进一步加强。
“三个战略重点”，引领未来
今后一段时期，公司业务部将职能定位在：建立能够充分发挥客户营销、系统管理、产品管理、投资银行、项目评估五项职能，专业化管理的组织架构和管理模式。
公司业务部的市场定位是抓好“三个战略重点”：
区域重点是长三角、珠三角、环渤海三大经济板块，省会和区域中心城市，成渝、武汉、长株潭等综合改革试验区，城市郊区和经济强县等公司业务资源富集的区域。
客户重点是行业龙头企业、政府国资系列重点企业和省级投融资企业、世界500强在华投资企业及西部开发、东北振兴、中部崛起的重点项目。
业务重点是以传统业务为基础，以投资银行业务、中间业务为重点，加快产品创新和业务创新，大力发展有市场竞争力并能有效推动业务结构升级的新型中间业务。
此外，公司业务部还将构建直接营销与客户分级分类管理相结合、充分发挥系统整体合力的营销体系；打造体现农行特色优势，具有较强竞争力的公司业务产品体系，构建贴近市场、反应迅速的产品创新、研发和推广机制。
30年，不懈拓展的营销
高克勤
为适应现代商业银行经营管理的需要，提高市场竞争能力，农业银行自1979年恢复重建以来，加大了公司类客户的营销和拓展力度，使公司业务成为全行战略支柱业务之一，取得了显著成绩。纵观公司业务30年的发展历程，经历了三个“转变”：
一是从基层营销到总对总高层营销，实现了营销机制的转变和营销层次的提升。
2000年以前的对公业务分散在相关信贷业务部门。2000年以后，总行和各级管理行进一步明确了公司业务的客户营销职能，建立了公司业务的组织架构，制定和完善了相关制度，各级行公司业务部门主动出击，提高了市场竞争力。
二是营销方式从单一营销到方案营销、产品营销和团队营销，营销对象从多点营销到总部营销和重点营销，实现了营销模式的转变。
近年来，农行公司业务在营销方式和手段上进行了大胆创新和调整，大力推广方案营销、产品营销和团队营销，积极探索总对总营销模式，营销国家电网公司、铁道部、中国石油天然气集团公司、华润（集团）有限公司、招商局集团、首钢总公司、中国核工业集团和中国铝业公司等一批国家大型重点客户，不仅提升了营销层次，还增强了农业银行公司业务的品牌效应。现金管理、汽车金融服务网络、短期融资券、常年财务顾问等多项对公产品的一一问世，极大丰富了“金光道”对公产品品牌，提升了公司业务的竞争力。
三是公司业务从传统营销到以投行业务为代表的新型中间业务的综合营销，实现了跨越式的战略性转变。2007年后，公司业务实行客户分层管理，“上下联动、分层营销”的营销管理体系，总行公司业务部带头拓展了一批国资委管理的中央企业、世界500强企业、行业龙头企业和港深沪优质上市公司等大型优质客户，带动了全行公司业务的业务结构和客户结构进一步优化，农行公司业务的品牌影响力持续扩大。
投资银行部的成立，是公司业务部历史上的大事，它标志着农业银行向国际一流商业银行靠拢。
以投行业务为代表的新型中间业务与传统公司业务的有机结合，进一步打造了公司业务综合经营平台，提升了公司业务的经营层次。在加强业务发展的同时，全行公司业务通过强化职业操守和合规经营理念，不断提高风险管理控制能力，风险管理与控制能力进一步增强，不良贷款比例大幅下降，为全行资产质量改善发挥了重要作用。
从“等客户”到“争客户”
农行安徽分行公司业务处 耿志强
从我的亲身经历体会到，公司业务部门的形成本质地反映了农业银行经营与管理的转型。
1992年以前，我是营业所的信贷员，面对的是四个乡的供销社和为数不多的乡镇企业。我是金融专业毕业的，但由于当时是坐在办公室等客上门放贷款，因此感觉大学学习的知识和工作没有多大联系。后来，我到了地区中心支行信贷科，这个时候，工作的核心内容就是规模和计划。
1995年以后，我到办事处，一直提拔到办事处副主任，主管业务，年底考虑的重要指标就是存贷款计划完成情况。2001年后，我到安徽省分行营业部协管公司业务，后又到安徽省分行公司业务处任职，这时与业务的接触，才感觉到市场环境已经发生了巨大的变化，各家商业银行对优质客户的竞争已进入白热化状态。客户服务与维护是一项艰难而竞争激烈的工作，只有把产品、业务和态度有机转化成服务，才能赢得好客户。
有人说，公司业务是从资金组织到市场开发再转变而来的；也有人说，公司业务是信贷管理部门转变而来的，这都不准确。公司业务部门的设立，最重大的意义在于从此把农业银行的业务部门分为前后台，从此把后台的内部管理和前台的客户服务分开，从此确立了以客户为中心、以市场为导向、以利润为目标的经营理念，最终使我们在工作中认识到：商业银行的本质属性就是服务。
客户是企业存在的目的，历史和现实告诉我们：服务离客户有多远，客户离我们就有多远。农业银行的美好未来就在我们无尽的优质服务中。
亲身经历的经营模式变迁
农行河北邢台分行公司业务部 赵瑞国
自邢台分行公司业务部成立到现在，一晃七、八年过去了，我从一名普通职员成长为一名部门负责人，并真切地感受到农行经营模式逐步趋向科学，管理水平不断提高，综合竞争力大为提升。
在公司业务部组建之前，农行是大信贷体制，无论对公还是个人，所有信贷业务都由基层行发起，信贷部门审查、审批，邢台分行没有前台部门。后来随着商业化经营的深入和精细化管理的推进，公司、个人、机构等前台部门相继组建，前、后台分离，逐步形成了比较科学的按客户类型分工管理和市分行直接经营的管理模式。
公司业务部组建之初，对于其定位和工作职责也不太清晰，刚开始，把原信贷处的大量职责都交给了公司部门，在经营客户的同时，还有宏观管理、政策制定等原信贷处职能。
经过一段时间的探索，公司业务作为市分行经营平台的定位和职能逐步理顺，越来越清晰。这种科学的管理模式也越来越发挥出了巨大的经营效果，我们把区域内一些大的公司客户提升为市行公司部管理客户，市分行针对客户情况和需求，量身定做服务和营销方案，加强了与客户高层的沟通，提高了对话层次。
通过上述这些措施，农行在大客户中的业务份额大幅度提升。同时，还确定了一些大的优质项目和客户，由市分行公司部牵头，组建专门的营销团队，发挥市分行直接营销和经营的作用。这种模式彻底改变了过去“三级管理、一级经营”的管理方式，通过组建各级行公司部门，确定了各级行的经营客户和营销客户，实现了“四级经营”，提升了农行业务竞争力和发展后劲。
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