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| 适应股改新形势 传输价值管理新理念 |
| ——看农行业绩价值管理系统推广应用后带来的变化 |
| 2009年01月16日 |
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在国有商业银行股份制改革的收官时刻，回首农业银行走过的路，有一件影响深远的基础性工作不能不单独提出，那就是农行开发试点并在全行推广应用的业绩价值管理系统（PVMS）。自上线运行以来，这套系统对农行探索自身科学的价值管理新路起到了重要作用。“业绩价值管理系统上线不是最终目的，重要的是如何传输新的管理理念和方式，如何让各级行各部门转变观念、适应变化、共同参与、全力推动。”
依托业绩价值管理系统迈向精细化管理之路
王玉翔
当前，随着中国金融市场的全面对外开放，国有商业银行股份制改革进入收官阶段，商业银行竞争异常激烈，在内外部压力的共同作用之下，我国商业银行建立新型业绩价值管理体系的要求越来越迫切。
从国际先进银行来说，美洲银行是创建这套体系的先锋。该银行从1993年开始设计、实施了一套以经济资本为核心的银行业绩价值体系。那时，银行在经营上开始呈现一个显著特点，即内部分工越来越专业，主要体现在：按不同产品线或按不同客户群而建立的事业部、专业化下属机构开始在国外银行出现。同时，银行在提供个性化产品和服务时还要综合考虑配套相应的激励机制、计算不同产品和不同部门的成本、科学配置各种资源等三方面因素。
美洲银行率先建立的这套拥有全面平衡风险和收益功能的先进体系，使其在资产组合与管理上一直处于全球领先银行的水平。更值得关注的是，这套体系后来不仅仅用于业绩价值管理，而是很快扩展为美洲银行的战略决策平台、资源配置平台和风险管理平台。
如今，实行这种财务精细化管理已经成为体现现代商业银行公司治理水平的重要标志。顺应形势，我国商业银行也已经着手研究并建立新型业绩价值管理平台。长期以来，我国国有商业银行一直沿袭与行政机构相匹配的薪酬激励机制，这种作法的弊病是显而易见的。薪酬激励机制改革的方向是要以银行绩效评价为基础，这一直是商业银行内部管理的一个薄弱环节。其主要原因是商业银行缺少一套业绩价值核算与管理体系，从而使得绩效评价缺乏依托。尽快建立分产品、分部门、分网点、分机构和分客户的业绩核算体系是目前我国商业银行评价机制改革的关键。
近几年来，为适应股份制改革的需要，农业银行开发了“业绩价值管理系统”（PVMS），选择管理基础较好的深圳、浙江、江苏、山东分行分别完成了系统试点，2008年8月专题召开系统投产运行部署会议，在全行上下共同努力下，系统逐月生成支行、网点和“三农”板块的业务状况表、利润表与资产负债表以及分产品、部门、机构、网点和“三农”板块的业绩价值报告，全面完成了系统投产试运行工作目标任务，标志着农业银行多维业绩价值管理平台初步建成。从国内同业来看，完成类似管理会计系统的仅有工商银行，相比之下，农业银行起步虽晚，但由于借鉴了同业先进经验，不仅进展较快，而且系统在计算颗粒度、价值指标深度和系统间耦合度上均表现出一定的后发优势。
推广“业绩价值管理系统”，对于推进农业银行股份制改革工作具有十分重要意义。股改上市必须按照监管要求对外披露财务信息，其难点和瓶颈之一就是分部报告，即按照业务分部和区域分部，对外披露三年财务和业务数据。而这一点现有系统无法生成，必须依托“业绩价值管理系统”中分机构、部门、产品多维业绩报告体系加工完成。
农业银行股份制改革必须面向“三农”，实行“三农”县域事业部改革，而单独核算是“三农”县域事业部改革的关键和核心。单独核算的基础和瓶颈就是构建“三农”财务核算体系，全面反映“三农”和县域业务的收入、支出和效益，而这必须依托“业绩价值管理系统”为基础科学地进行加工生成，使事业部组织的资金总体用于县域，有效控制农村资金外流，增加“三农”金融供给。通过精细核算，“三农”县域业务将获得更多的财务资源配置，可在财务上保证“三农”业务持续发展。
研究并建立新型业绩价值管理平台必然是一个艰苦的过程，但它将是中国商业银行的必修课，是迈向精细化管理的必经之路。我们坚信，农业银行一定能够借鉴国际国内同业的先进经验，根据自身的实际，借助先进科技手段，走出一条有自身特色的科学的价值管理新路！
农行福建分行：增强服务“三农”推动力
本报记者 黄玉泉 通讯员 林向群 福建报道
2008年8月，农行福建分行依托业绩价值管理系统的“三农”县域事业部核算报告系统成功上线运行。对于福建分行“三农”核算中心人员来说，这是他们寻求“三农”县域事业部单独核算体系最优途径和方法上迈出的一大步。以经济利润为核心的“三农”县域事业部核算报告系统在该行服务“三农”试点和“三农”金融事业部试点中找到了“用武之地”。
“系统为我们带来的一个重要变化，是以价值创造为核心的多维的管理会计核算模式，代替了以往单一按机构的财务会计核算模式。”该行“三农”核算中心一位工作人员说。在福建分行“三农”核算中心人员看来，农行业绩价值管理系统的开发已经达到预期效果，系统实现了按产品、部门、网点、机构生成含风险、资本成本等因素的多维管理会计报表体系，这为“三农”县域行价值考核管理提供了服务平台。
为服务“三农”带来信心
“三农”县域事业部单独核算因其具有特殊的内涵、目标和方法，所以不能用传统的财务会计核算办法进行简单复制。福建分行在应用“三农”县域事业部核算报告系统时，坚持以价值管理为主线，采集相关数据，应用管理会计原理，通过内部资金转移计价、成本分摊等手段，反映县域行产品、部门、网点、机构的经济利润。
“多维的管理会计核算模式改变了过去管理层只能掌握机构层面的经营业绩和计划执行情况的不足，有效解决了一直以来在管理和决策中，缺乏较合理的部门、产品价值贡献量化依据的难题。”福建分行财务管理处处长林启飞说。
这个难题的解决，不仅为完善“三农”县域事业部单独核算体系，实现为管理层提供决策依据带来可能，也为县域支行服务“三农”带来信心。数据显示，2008年福建分行“三农”县域事业分部的业绩价值贡献比非“三农”业务板块高出了8.67个百分点。“正是通过业绩价值管理系统的精细核算，使我们发现‘三农’县域板块是能够提供可观贡献度的区域，认识到县域确实是一片金融‘蓝海’，‘三农’业务可以大有作为。”林启飞说。
事实上，业绩价值管理系统的精细核算，不仅为该行服务“三农”带来信心和决心，而且推动了“三农”业务的发展。
让服务“三农”得到实惠
“随着服务‘三农’试点的深入开展，县域支行获得了更多的财务资源配置。而这些优惠政策的实施都是以PVMS的精细核算为依据的。”据林启飞介绍，为加大服务“三农”的保障力度，2008年福建分行费用配置在坚持“效益优先”原则的基础上，对“三农”县域事业部的发展费率标准提高2个百分点。同时，专项配置营业网点零星维修改造费用，改善营业环境条件。
不仅如此，通过精细核算，“三农”县域事业分部的行际利益分成问题也得到解决。“在为跨地区开户的集团性客户提供服务的过程中，主办行获得收益，而协办行也付出了努力，应当从主办行得到相应的收益分成。”林启飞说。2008年，福建分行共安排行际利益分成费用2500万元，合理的资源配置，有效地解决了“三农”县域支行出工不得利的问题，调动了大家的积极性和主动性。
多维核算“三农”业务
在推广应用“三农”事业部核算报告系统的过程中，福建分行受其开发思想的启发，构建了以产品核算为基础、按客户反映价值贡献的“三农”客户价值分析系统。
该系统面向管理、面向市场、面向决策，重点解决了客户维度的业绩价值贡献衡量问题，可以更好地为管理层提供决策依据，为前台部门营销、高端客户维护和产品对外定价等提供依据。福建分行的“三农”客户价值分析系统与总行开发的“三农”县域事业部核算报告系统相辅相成，共同构成该行多维核算“三农”事业部业绩价值衡量体系。
“三农”客户价值分析系统同时为按岗位核算客户经理价值贡献打下基础。在客户价值核算基础上，将每个客户经理模拟成一个单独核算单位，考虑客户经理办理业务过程中依赖银行的品牌、产品、工作团队和系统资源等因素及程度，对其所营销、维护、管理的资产、负债、中间业务等，按一定的方法和系数进行调整计算，可以得出“责、权、利”相结合的客户经理岗位价值贡献，为岗位评价和薪酬分配挂钩提供依据，可以激励客户经理既提高“三农”信贷投放积极性，又增强风险防范意识。
农行浙江分行：让效益观念深入部门和产品
本报记者 夏水夫 浙江报道
随着网点转型的大力推进，农行浙江分行电子化建设初见成效，自助银行、网上银行除了便捷高效，更主要的是成本节约。然而，各类渠道交易成本究竟相差多少？却一直缺乏数据支持。
业绩价值管理系统的应用却让这个难题变得一目了然。农行浙江温州分行根据业绩价值管理系统，测算出每笔柜台业务和自助设备业务的交易成本，为网点渠道建设、网点布局盈亏平衡分析提供了重要测算依据。
随着农业银行股份制改革进程的加快，以银行价值最大化为目标的业绩价值管理系统开始在农行系统推广运用。作为先期试点推广该系统的农行浙江分行，基本实现了以业绩价值管理为主线，通过完善、深化和创新，进一步面向管理、面向市场、面向决策，为精细化管理提供了强大的技术支持。
据了解，业绩价值管理系统可以将全行经营管理中的直接和间接成本及费用，按从后台到前台、前台到产品、上级到下级、机构到产品的次序，完成收入成本按部门、产品精细化归集核算。有效解决了农行一直以来在财务管理和决策中，缺乏较合理的部门和产品效益核算量化数据的难题。
该系统上线后，通过对部门成本建立科学的量化分析模型，建立多维的业绩报告制度，有助于提高成本控制和资源配置能力。尽管还处于内部模拟核算阶段，但浙江分行员工对业绩价值管理系统带来的变化还是说得头头是道。该行银行卡部一位职员对记者说：“我部门完全可以通过成本效益核算，使部门清晰知晓部门相关人员、业务营销等具体成本数据，我们现在必须主动关心投入产出和价值创造，树立效益观念。”
系统还可以对产品进行量化核算，这有助于增强产品综合定价能力，提高核心业务、核心客户和核心产品的竞争力。浙江分行一位资深财务人员介绍说，“系统通过内部转移定价实行模拟独立核算，成本核算细化到部门甚至产品，相应地可以细化考核部门和产品的盈亏状态，提高了考核的科学性。比如我们可以对某些业务或产品进行横向比较，投入和产出都可以用财务指标来衡量，孰优孰劣一目了然。”
农行深圳分行：一切以经济增加值为核心
本报记者 张晓临 通讯员 杨绍洁 深圳报道
实施全面价值管理，提升价值创造力，实现内在价值的最大化，是农业银行经营战略转型的迫切要求，更是现代商业银行经营管理的主题和目标。农行深圳分行在业绩价值管理系统（PVMS）试点期间，在全行范围内积极培育价值理念，大力倡导全面成本管理，取得了明显成效。
将成本纳入部门考核
“PVMS上线不是最终目标，真正的目的在于如何将系统运用于价值管理，帮助提升全行的经济增加值创造水平。系统运用的最大难点就是要转变人们的传统观念。只有在观念上树立起价值意识，系统的运用才可能水到渠成。”深圳分行财务会计部总经理陈启红在接受本报记者采访时，回忆起PVMS上线时的情景。
2007年以来，深圳分行以PVMS上线为契机，将目标瞄准系统未来的推广运用，在全行范围内倡导业绩价值管理理念和全面成本管理意识。
长期以来，受到核算系统以机构为单位生成报告的限制，部门考核往往较为粗放，更多关注的是部门业务指标的完成情况，缺乏对部门创造经济效益的考核，这样做容易导致片面追求业务规模，忽视风险、成本与回报的平衡。
为改变现状，引导部门经营向兼顾风险与效益的价值增长型模式转变，该行依托PVMS，创造性地将部分重要成本项目和部门经济增加值纳入部门平衡记分卡考核中。
一方面对成本中心，将其主管的广告费、安防费等主要成本项目的成本控制情况，与绩效考核得分进行挂钩，对超过预算的予以扣分，督促成本中心加强成本管理，压缩不必要的成本支出。
另一方面对利润中心，不仅要对其直接管辖的业务和客户的价值创造能力进行评估与挂钩，并且为带动相关业务的联动发展，督促其建立整体价值观，该行将大类业务条线的价值贡献度也一并纳入考核范畴。记者在采访该行金融同业部时发现，对该部就要同时考核同业机构业务经济增加值总量、对公业务经济增加值总量、管理客户经济增加值总量等三大价值指标。正如该行金融同业部副总经理陈耀平所说：“现在各组织营销部门的命运都捆绑在一起了。不是说我把我的客户管好了，把业务抓上去了，就可以在考核中取得好成绩。只有形成合力共同发展了，把全行的相关业务都抓上去，整个业务条线的价值贡献度都提高了，才能更好地体现我部门的价值。”
通过上述举措，深圳分行使各部门深刻地认识到成本管理绝不仅仅是财务部门的事情，要从自身做起，从身边做起，向管理要效益，切实压缩成本。不但如此，更重要的是引导部门树立正确的业绩观，帮助部门从以往一味追求规模、不注重效益、成本与风险均衡发展的怪圈中脱离出来，围绕经济增加值最大化的发展目标，稳步提升价值创造水平。
将价值理念引入网点考核
营业网点作为最小单位的经营主体和投资中心，处于农业银行组织架构体系的最末端，在倡导价值主导型发展模式的新形势下，对网点的考核也应集中体现以价值为核心的先进理念。
有鉴于此，近年来深圳分行将经济增加值指标同时引入到基层网点的绩效考核体系，按季模拟计算网点经济增加值。
“现在大家的想法都有了转变，都知道并不是存款拉得越多，保险买得越好，就越能赚钱，关键是在抵减了各类成本之后，这些业务究竟能给我们创造多大的经济增加值，只有真正能增加价值的业务增长，才是我们最需要的！”深圳国贸支行营业部主任郑羽非常感慨地对记者说。
对基层网点考核思路的转变，推动了网点经营管理者经营理念的转型，追求价值增长已成为基层员工共同追求的奋斗目标，经济增加值指标更成为衡量网点内在价值的风向标。在价值创造型考核制度的正确引导下，深圳分行多家网点的价值创造能力稳步提升。
PVMS生成的全行网点业绩排名表显示，2008年深圳分行共有9家网点位于全行网点经济增加值前100名，10家网点的价值贡献度超过1亿元。
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