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| 交通银行：财务重组换血再造竞争力 |
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| 2008年10月24日 |
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交通银行在中国金融业的改革发展中实现了六个“第一”，即第一家资本来源和产权形式实行股份制；第一家按市场原则和成本效益原则设置机构；第一家打破金融行业业务范围垄断，将竞争机制引入金融领域；第一家引进资产负债比例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险；第一家建立双向选择的新型银企关系；第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行。交通银行改革发展的实践，为中国股份制商业银行的发展开辟了道路，对金融改革起到了催化、推动和示范作用。
在股改过程中，为了获得比较优势，并为下一步引资工作扫清障碍，交通银行进行了以充实资本、处置不良资产为主要内容的财务重组以及相应的组织架构调整。组织架构调整是提高风险管理水平、规范业务运营的重要举措。
大规模财务重组的实施
采取多种渠道来补充资本金。2004年，财政部和中央汇金投资公司分别向交通银行注资50亿元和30亿元人民币，分别折股50亿股和30亿股股份；全国社会保障基金理事会投资100亿元人民币，折股约55.56亿股股份；老股东增资11.36亿元人民币，折股约6.31亿股。加上固定资产重估增值的49亿人民币，此次注资总量就达到了240亿元人民币。到了2004年6月30日财务重组完成后，交通银行的股东权益由原来2003年末的181亿元人民币增长为372亿元人民币，增长了105.5%。
集中处置不良资产。2001～2003年，交通银行加大了不良资产处置力度，3年分别核销了30亿元、33亿元和88亿元不良资产，总计核销151亿元。2004年，交通银行又集中对约532亿元的不良资产进行了集中处置。其中，向信达资产管理公司按账面价值的一半出售可疑类贷款414亿元，用税前利润核销损失类贷款118亿元。
显著改善财务状况。经历了资本金的补充与不良资产的集中处理，交通银行的财务状况发生了根本性的转变，资本充足率由2003年末的4.4%提高到了注资后的8.9%。2004年7月，交通银行又发行了120亿元次级债券，补充了附属资本，使资本充足率进一步提高到了11.6%。相应地，不良贷款率则由2003年末的12.5%速降为财务重组后的3.4%。
营运体系的重构
针对部门之间条块分割及责任划分不清等弊病，交通银行在财务重组的同时，按照国际银行普遍采用的模式重新设计组织架构，对前、中、后台的功能重新进行划分，构建了以业务线为主的业务营运架构。
搭建三大业务和利润中心。根据营运体系重组计划，交通银行建立前、中、后台相互分离的业务营运和管理体系，前台是全行的经营和利润中心，由直接面对市场经营的企业和机构业务、零售和私人业务、资金和市场业务三大业务部门组成，强化目标市场定位、产品营销及开发能力。
在三大板块内部，又将围绕特定的客户群体和产品组建业务运作部门。在总行层面形成前台板块的基础上，交通银行还将对分行的组织架构按照类似的业务板块进行设置。分行各部门将直接向总行的相关业务板块进行报告，构建以业务条线管理为主要特点的营运体系。
构建财务、风险管理中心。新的营运体系中，中台是全行的财务、风险管理中心。财务管理板块包括预算财务部门和会计结算部门。风险管理板块包括风险监管部（负责监督和管理所有业务板块和各种风险）、授信管理部（负责制定信贷风险管理政策和程序）、资产保全部（负责收回风险资产）、授信审批中心（负责评定和审批超过分行授信金额权限的贷款申请）、法律合规部和发展研究部等。中台独立于各业务部门，垂直运作，并直接向董事会和行长报告。
打造业务支持中心。后台是全行的技术支持、行政管理及稽核检中心，包括信息技术板块（信息技术管理部、电子银行部、软件开发中心及资料处理中心）、行政管理板块（行政办公室、人力资源部及培训中心）、稽核部、监察室、保卫部和统一的电子业务处理中心。为促使上述新架构有效运行，交通银行还建立了一个能够提供可靠实时资料的信息技术平台及一个以管理会计为基础、可准确评估各部门经营业绩的管理信息系统，以形成业绩考核和激励机制的基础。
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