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| 中国建设银行：公司治理 利在长远 |
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| 2008年10月24日 |
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股份制改造最大的意义在于推动各国有商业银行建立起现代化的公司治理结构，从而在根本层面上保证未来核心竞争力以及经营绩效的提升。公司治理因其重要性而受到各上市银行的极大重视，公司治理工作也从股改一直贯穿到整个经营过程之中，本文就以建行为例，看其如何用四大举措完善公司治理。
加强全面风险管理
建设银行的风险管理水平较高，风险管理架构较为成熟。过去几年中，建设银行根据国际最佳管理模式采取了多项措施加强风险管理。首先，建立了风险管理文化，改进风险管理政策和流程。1999年，建设银行设定了分行的贷款审批额度，并在2004年进一步收紧了信贷审批额度；2000年，建设银行发布信贷业务手册，规范了信贷风险管理政策和流程，实行了五级贷款分类；2001年，建设银行设立了风险与内控管理委员会，负责风险管理政策和流程；2002年，建设银行开始在风险管理中应用财务管理工具之一的经济增加值方法；2003年，建设银行启动“风险管理平台”工程，在全行范围内规范管理各种风险的政策和流程，并开始按国际财务报告准则评估贷款减值。
其次，加强风险管理、信贷审批和内部审计职能的独立性。建设银行实行了审贷分离制度，委任了专门的信贷审批人。1999~2005年，为增强内部审计部门的独立性，建设银行分两个阶段整合了内部审计报告体系，打通内控部门直接向董事会、审计委员会、行长和监事会报告的直接通道，设计、构建完善有效的内部审计架构。2005年，建设银行集中了风险管理职能，设立了首席风险官职位，负责全面风险管理，风险管理有关职能部门直接向首席风险官报告。
再次，在经营管理及政策、流程合规性方面推行更为严格的员工问责制。1998年，建设银行制订了员工违规行为处理办法。2005年，制定了对领导人因其下属员工不正当行为而进行责任追究的政策和流程，设计并实施了关于建设银行政策和流程与员工培训计划。最后引进先进的风险管理手段，加强对信贷风险和市场风险的衡量、控制和管理，提高产品定价能力，强化对操作风险的判断、识别和防范。
强化人事制度改革
从2003起，建设银行精简机构，总行副总经理以上管理人员和一级分行行级管理人员由过去的任命制全部改为聘任制，并对一级分行行长、总行部门经理实行任期目标责任制。为激励和奖励管理层和员工，建设银行董事会和股东将采纳一项股票增值权政策，合格参与者（包括董事、监事、管理层及董事会指定员工等）将获授股票增值权。
改造组织机构架构
建设银行按照国际领先商业银行的惯例，加强组织架构改革的力度。致力于实施扁平化的垂直管理模式。首先，进一步分离前、中、后台职能，通过严谨的垂直工作汇报，加强风险管理、信贷审批及内部审计职能的独立性。其次，继续向以业务分部为基础的组织架构转型，加强各业务分部的产品开发及营销能力。再次，设立专门的业务部门，通过更为协调的营销和客户关系管理服务目标客户。最后，精简管理架构，提升营运效率和集中决策过程。
提升科技水平
建设银行提升了为包括交易处理、财务管理和风险管理在内的多个方面业务提供关键支持的信息技术系统。建设银行在2005年9月实施了一套新交易处理系统，叫做“核心业务系统”，综合处理建设银行大部分客户的交易，实现了总行对全部客户交易数据的实时访问，以提高系统的处理容量和可靠性，加强了数据的整合。此外，建设银行开始试点推行信用风险评级预警系统，对公司类客户进行信用等级初步评定，并在特定行业、产品和地区向建设银行提示风险警示。
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