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加快城市业务转型 实现城乡一体化发展 |
| 农行贯彻落实十七届四中全会精神学习班部分参会代表发言摘编 |
| 2009年11月13日 |
量，撤并部分低效网点，精简营业部和一级支行两级机关人员，充实到客户经理、理财经理、大堂经理、个人信贷、电子银行、信用卡直销等冲击力强的专职市场营销队伍中。
实施新的客户发展战略，按照“大中小客户并举，分层营销分类管理”的客户发展战略，围绕核心客户寻找新的客户资源，通过资源互换或共享增加客户资源，通过综合营销、交叉营销，深度挖掘客户资源，强化新增客户考核，不断扩大优质客户规模，夯实客户基础，优化客户结构。
在网点零售业务转型上，进一步推进网点整体布局优化，在重点区域新设网点。着力改善网点营业硬件环境，扩充柜员机总量，增加其他类型自助设备。在软转型方面，以客户为中心优化业务流程，实施“赢在大堂”策略，强化网点员工队伍建设，争取尽早完成全部网点的文明标准服务导入工作，增加农行企业文化元素，提高全员营销水平和网点市场营销能力。
调整完善绩效考核机制，在实施支行行长目标责任考核的基础上，对副行长进行分管业务模块化考核；对机关部门实施KPI关键绩效指标考核，前中后台员工收入与全行业务指标挂钩；对支行按人均指标设置权重进行排名考核；对网点及市场营销人员实行电子营销台账，以产品直接计价为主进行考核。
建立营销人员专业人才储备库和动态管理机制，建立营销人员档案管理制度，对于已取得岗位资格或者经过营销系统培训的人员，纳入营销人员专业人才库进行管理。加强营销人员的业务知识与营销技巧培训，逐步提高全行营销人员的专业素质。
为了实现上述的想法我们提出几点建议：
第一，建议上级行加大对重点地区、重点城市行在产品创新、制度创新等方面进行“先行先试”和大胆创新的力度，以增强农行在重点城市行的市场竞争力。
第二，建议上级行扩大省会城市行的信贷权限，允许省级分行按照省行权限对省会城市行进行全额授权，最好该权限不低于当地同业水平。
第三，建议上级行加大对省会城市行的资源投入力度，将人、财、物等资源优先配置到重点优势地区。
第四，建议上级行进一步加强对专业人才的培训，提升队伍素质。
应系统研究城市行发展战略
湖北分行营业部党委副书记、副总经理 刘一虹
在大力实施“三农”业务发展战略的同时，要高度重视大部分城市农行在当地不具绝对竞争优势的现实问题，系统研究城市业务发展战略。
城市行业务要想占据主流银行地位，必须与区域经济中的主导产业、支柱行业和主流客户相对接，进一步提高系统运作效能。首先针对大客户营销管理的需要，制定有针对性的信贷政策和业务操作流程，进一步缩短决策链条，简化流程，真正体现对大客户服务的优质和便捷；对融资类产品可参考信贷转授权的方式，给予一级分行一定的权限；对各地区、各行业内不同类别客户实行差异化信贷政策。其次强化团队营销，建立“首席客户经理+产品经理”服务模式，根据客户管理层级，由相应行级领导担任首席客户经理，提升营销层次，开展以团队营销为主的项目运作机制。最后建立面向市场的快速反应机制，在利率授权、资金管理和风险管理上，针对行业特色、市场大幅波动等因素出台应对措施。
要以网点建设“绿色工程”为抓手，在巩固传统储蓄市场的基础上，大力发展个人理财业务、个人资产业务；对中间业务营销要与企业授信、与贷款议价、与客户服务相结合，以资产业务带动中间业务，以中间业务促进资产业务，变做业务为做客户，深挖客户价值，推动交叉销售，特别是对总省行管理的客户，要勇于在中间业务上突破；深化外汇普及，提高外汇业务市场竞争力。
加快产品研发步伐，逐步加大在银团贷款、债券承销、重组并购顾问等投行产品方面的创新力度，增加中间业务收入。强化中间业务产品的规范管理与服务。对资产业务在讲求综合回报的前提下，积极调整收入结构。
适当增加对城市行的资源投入，按照人力资源配置与业务发展相互匹配的原则，提升农行柜面服务能力以及柜面形象；加大城市行网点建设投入，建议切块一部分资金专项用于城市行的网点建设和电子化设备投入，对重点城市行的网点实行整体装修改造工程，实行高起点规划、高标准实施、高规格管理。
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