| 提升农行主流银行地位 |
零售业务转型：打造一流零售银行 |
| 农行2009年城市业务转型综述 |
| 2009年12月29日 |
作为一家国内网点最多、业务辐射范围最广的“巨型”银行，农行零售业务转型应该朝什么方向转、怎么转？2009年，农行勾画出了清晰的发展脉络。
理顺零售管理体制
在原有的管理体制下，不仅“部门银行”特征比较明显，多头营销、资源浪费现象比较普遍，而且上下级行之间也没有形成统一的部门结构和岗位体系，导致了零售业务发展缺乏整体合力。
今年农行在组织架构上对零售业务进行了大刀阔斧的改革，自上而下重组成立了零售板块，并明确各级行实行零售板块归口一名行领导分管。一年来，零售板块共同制定发展规划、合力开展综合营销、强力推广“金钥匙”、“金e顺”、“金穗卡”、“好时贷”四大零售品牌形象，零售业务资源统筹能力显著提高。
明确产品研发部和各业务部门在产品研发中的职责定位，加强零售板块各部门产品的梳理工作，突出重点产品、核心产品的销售。目前，农行已统一了零售业务产品培训模板，推出了晨星基金组合、理财产品销售池等多项套餐产品，零售产品的组合营销、交叉营销能力明显加强。
构建全面销售渠道
虽然农行网点有2万多个，但是城区网点仅有7千多个，并且不少网点设施落后且配备不足，外观形象差，不仅影响了农行的整体形象，而且限制了城市行网点功能的提升。
为提升零售业务的多渠道综合营销能力与服务能力，今年农行加大了网点、电子银行等渠道的建设力度。如统一规范了网点的内外部设计、布局及装修标准；启动了样板网点建设，目前全行第一批样板网点已在山东分行顺利建成；推出新一代网上银行等。
加快网点建设和整合力度，全面启动“绿色行动”计划。全年已批复网点建设投资立项将近5000项、投资总额62亿元。与此同时，农行还正式启动了网点咨询项目，目前IBM公司已入驻现场，样板网点建设与推广、业务流程优化、岗位清分与服务营销流程三个项目小组正按计划有序推进相关工作。
由于网点服务不规范，会给客户造成不好印象，农行开展了网点文明标准服务导入活动。截至11月底，已完成标准服务导入网点12570家，导入后网点的服务环境、服务质量、服务水平、服务效率都有了质的飞跃。
打造高素质人才队伍
鉴于零售队伍普遍存在年龄结构大、综合素质不高，稳定性不强等特点，今年，农行加大了零售队伍建设力度。
随着网点文明导入效果的日益显现，今年农行对内训师的培训已经由星星之火逐渐演变为燎原之势。截至11月底，内训师培训已覆盖到了全国37家分行，共培训3328人。
农行明晰了零售队伍岗位序列和职责要求。下发了《网点文明标准服务管理办法》和《网点负责人管理规定》等人员管理办法；组织了6万多人参加的网点负责人、大堂经理、个人客户经理上岗资格考试。
在零售业务队伍建设中，农行始终强调引导零售业务队伍建立“以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越”的文化，注重零售队伍员工人格的培育、精神教育和人才培养，以增强零售业务队伍的学习力、控制力、执行力和创新力。
完善转型配套机制
缺乏科学的产品计价考核手段，部门战略性产品没有计价奖励措施，难以调动一线员工的积极性。对此，今年农行在综合绩效考评办法中加大了零售业务权重，将总行对分行个人金融专项考核结果引入综合绩效考评，同时将个人信贷业务以单项形式纳入全行综合考评体系。制定了网点负责人、柜员、大堂经理、个人客户经理和个人理财顾问五类岗位人员的绩效考核指引。
由于原有个贷业务和电子银行注册流程比较繁琐，各种凭证、合同文本标准不一，今年农行重点对柜面业务流程和个贷业务流程进行了再造。如已启动零售业务凭证清理整合15项，整理ABIS优化改造需求542项。对个贷业务流程则初步完成了对零售客户评级制度的修订和现有打分卡的优化工作。
由于与同业相比，农行对贵宾客户营销服务能力略显落后，今年农行在贵宾客户营销服务体系建设上也加大了力度。
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