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对公业务转型：提升农行核心竞争力 |
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| 2009年12月29日 |
为激发企业的活力和动力，今年农行在一手抓“三农”县域蓝海市场的同时，一手不放城市业务，不断加快城市对公业务转型步伐，有效提升了农行对公服务能力。
客户转型：蓝海战略有效实施
以前由于没有对对公目标客户进行细分，信息不能共享，从而导致了服务不到位，管理混乱的现象。
在分层经营管理体系下，今年，农行公司、大客户、机构、房贷各对公业务条线已经建立起以总行、省行、市行直管客户为重点的三级核心客户群，并逐步将其打造为对公板块长期稳定、可持续发展的高价值客户基础。
为适应外部监管和提升管理层次的要求，目前各业务条线已基本完成集团客户普查，并根据有关办法的规定积极开展跨区域集团客户授信核定工作。
今年，农行还充分抓住宏观调控政策带来的信贷投放增长的机会，以政府投融资平台为主要突破口，逐步找到了与政府合作的有效方式和着力点。上半年，农行已与32个省、市政府签订了意向性合作协议。
对于中小企业，从数据上来看，前三季度农行中小企业存贷两旺，其中中小企业贷款比年初增加3033.24亿元、小企业贷款比年初增加577.67亿元，中小企业已经成为农行业务稳定增长的重要基础。
业务转型：以资产为主到全面发展
过去，农行对公业务发展主要以资产业务为主，中间业务发展滞后，2009年，为扭转这一不利局面，农行通过加大业务转型力度，不仅取得了对公各业务条线资产负债业务快速发展，而且中间业务取得重大突破。
数据显示，前三季度，对公板块实现中间业务收入119.29亿元，其中投资银行业务收入、国际贸易融资业务收入、人民币结算与现金管理收入和涉外担保收入均完成全年计划的75%以上，有力地推动了农行业务发展模式由原来的以资产业务为主向资产、负债和中间业务全面发展的快速转变。
尤为突出的是投资银行业务，前三季度实现收入49.28亿元、同比增长29.52亿元。
机制转型：部门联动有效加强
由于众多原因，以前农行对公业务各个部门联动较少，基本是各做各的工作，从而导致了营销基础薄弱。对此，2009年，农行加大了对公业务机制转型，并取得了两大收获：
收获之一：传统业务与投资银行业务、代理保险业务与资产托管业务、对公存款与银行卡业务、房地产开发贷款与个人按揭贷款、本外币业务、资产业务与企业年金等业务之间的联动发展取得了较好成绩。如通过部门联动，农行成功营销了海航集团短券等中间业务；成功获得南方电网公司100亿元中期票据联合主承销商资格等。
收获之二：境内外业务联动由传统业务向跨市场业务转变，由相对单一的国内本币业务向境内外本外币两个市场业务转变。如在总行直接推动下，今年香港分行、新加坡分行与现代货箱码头有限公司、中国港中旅集团公司等客户的合作不断深化。
今年农行还初步形成了《中国农业银行优势地区重点行优先发展战略实施纲要》，目前财务、人事、信贷、风险和产品部门已经着手制订相应配套的单项文件。
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