■王静文

2008年金融海啸对美国金融体系形成重大冲击，曾经煊赫一时的五大投行遭受灭顶之灾：雷曼兄弟倒闭，美林和贝尔斯登被收购，高盛和摩根斯坦利转型为商业银行。几年之后，当一则高盛通过网络银行GS Bank提供在线储蓄和定期存款服务、存款额可以低至一美元的新闻爆出时，不由得让人感叹今非昔比、时过境迁。

在高盛近150年的发展史上，这一事件具有标志性意义，它意味着这家老牌投行的业务重心一定程度上开始向传统的商业银行业务倾斜。从高大上的投行业务转型到接地气的零售业务，主要与以下三方面的因素密切相关：

传统部门的盈利水平大幅下滑。受经济低速运行以及市场大幅波动影响，美国六大银行近期都出现了盈利下滑，其中高盛的表现尤其低迷。截至今年一季度，高盛的净利润已经连续四个季度下降，一季度更是大幅下滑60%。巨大的盈利压力迫使公司在战略上做出转变，转向受经济周期影响相对较小、可发挥安全垫作用的零售业务。

网络银行可以扩大负债来源。一项权威调研显示，过去10年间，依托相对更高的利率和更好的用户体验，网络银行成为唯一一项持续增长的银行业务，大行也纷纷开展此项业务。高盛的财务主管表示“高盛新推的在线储蓄业务，可以提供额外的存款收集渠道，丰富资金来源，增强资金流动性。”

对零售存款的监管更为宽松。巴塞尔协议III在计算净稳定资金比率方面设置了不同的权重，其中零售存款计入资金流出的比例是15%的最低值，而计入稳定资金来源的比例则是70%的最高值。在这一监管导向下，银行自然愿意吸收更多的零售存款，最大程度上降低流动性风险。

自金融危机以来，随着经济环境、市场环境和监管环境的变化，国际大行掀起了新一波的转型浪潮，高盛此次“放下身段”，屈就零售，只是大行转型中一个具有冲击性的案例。从这个案例，我们可以管窥到这一轮转型过程中的几个趋势：

向传统银行业务回归。金融危机后，欧美大行对复杂衍生品、交易业务和杠杆率水平进行控制，在金融创新和稳健经营中寻找新的平衡，经营理念也更加审慎和理性。落脚到具体业务方面，一些非战略性业务单元被选择性剥离，抗周期性强、资本占用少、风险分散、收益稳定的零售、财富、资管等业务得到更多青睐。

注重客户体验的提升。此前华尔街大行基本只面向机构客户服务，随着科技的进步，通过信息技术和网络手段来降低对零售客户的服务成本并提升其服务体验成为可能。欧美大行一方面积极布局互联网金融，强化大数据分析和应用，提升线上服务能力，塑造在网络金融中的核心竞争力；另一方面注重加强智慧银行建设，将物理网点的智能化作为业务转型、提升客户满意度的重要阵地，不断提升线下服务能力。

不断完善全面风险管理体系。本轮国际银行业监管框架改革在宏观和中观层面强调对系统性风险的监管，在微观领域提高了资产质量和资本充足率要求，并将流动性风险纳入监管。国际大行本身也在危机后对其风险管理体系进行了改造，构建了以风险度量为基础、风险定价为手段、风险资本配置为指导的主流风险管理模式，更加注重短期目标和中长期发展目标的均衡。

可以看出，在经历了一轮金融海啸的洗礼之后，以高盛为代表的国际大行逐渐向传统的商业银行业务回归，更加注重发展过程中的均衡、稳健和审慎。对于国内银行而言，这一转变最大的启示，可以归结为一句俗语：“不要因为走得太远，而忘记了为什么出发”。