近年来，中国民生银行大胆尝试事业部制改革并获得了成功，这一开拓性举措引起了业内广泛关注，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革热潮。时隔数年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行，并分析这样的管理模式有何特点，对行业内的学习借鉴有着重要的意义。
　　成功因子缺一不可
　　在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在国内银行业中，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。2006年之前，民生银行一直是业绩增长最快的银行，但是在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。压力之下，民生银行决定放下包袱，背水一战。
　　在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”：总体分权，事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务（产品）的研发、生产、营销等职能和决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责；内部集权，事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任；相对独立，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。
　　民生银行最终确实借助事业部制打破了其面临的瓶颈，但这绝非只是事业部制本身的功效，而应该说，是民生银行的“底子”与“班子”，成就了这次改革的成功。
　　民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，得天独厚。民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。为化解不良资产，民生银行还持续优化授信评审流程，实行区别区域、行业和产品的专家审批工作制度，效果明显。这让民生银行得以尽快适应事业部制框架下的运作状态。
　　另外，民生银行上市之后，所募集资金的一大部分都用于科技平台建设。早在2001年，民生银行就已经率先实现了全行数据大集中，这为彻底的事业部制改革奠定了重要基础。因为无数成功先例证明，事业部制改革必须有集中、强大的数据平台来支撑。
　　当然，有了“路子”和“底子”还不行，还要“班子”给力，才能把“路子”和“底子”形成合力。民生银行的历任决策者都坚定地认为，只有改革才能让民生银行在利率市场化的背景下体现出卓越和持久的竞争力。也许，这正是民生银行搁置诸多争议、顶着重重压力进行组织变革“闯关成功”的核心动力。
　　着力打造“民生模式”
　　民生银行事业部制改革的总体思路可以总结为四个核心要素：公司化运作与三个“专业化”。公司化运作就是战略定位清晰，实现人财物相配套，责权利相对称。三个“专业化”则分别指：专业化销售，基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理，专注于提升制定规则、资源配置、战略决策和集中运营能力；专业化评审，风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场的有效对接，责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。
　　按照这一思路，民生银行在2006年初启动公司业务集中经营改革之后，于2007年率先在业内拉开了公司业务事业部制改革的大幕。同年9月，民生银行将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及总行直属金融部；11月，民生银行在广州、深圳实施事业部制改革试点推广活动。2008年1月，民生银行建立的各事业部开始运营，同年，其对近十个事业部进行了拓展提升。
　　民生银行公司业务事业部制改革的核心，实际上是把公司业务从总行——分行——支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理”的体制，通过实施专业化评审、营销，来全面提升专业化的服务能力和水平，有效地控制风险、提高收益。
　　近期，民生银行提出，从2014年往后的三到五年时间，将打造2.0版事业部。据介绍，2.0版事业部深化改革工作在民生银行内部早已启动，并成立了专门的改革小组。2.0版本计划按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”原则对七大行业事业部运营模式进行全面流程再造，以期推动民生银行整个事业部的运行进入一个新的发展阶段。
　　作者：中国社科院助理研究员