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本报记者 刘艳辉

□通讯员 程 喆

自去年9月以来，农业银行在金融界首开先河，引领了一股省会城市行更名风潮——由营业部更名为城市分行，并以此为契机，吹响省会城市行改革发展的冲锋号。

更名只是表象，改革才是重点。农业银行新一届党委成立以来，围绕农业银行根本问题，广开言路、集思广益，逐步形成了治行兴行“六维方略”，在诸多领域推进改革创新，并将“突出重点、做优城市”确定为三大经营定位之一。在这一定位指导下，总行建章立制，省行放权管理，分行积极拼搏，共同激发省会城市行的经营活力。

机制优化 做强客户打基础

省会城市历来是各家银行业金融机构的必争之地。为加快省会城市业务发展步伐，农业银行省会城市行前台部门优化体制机制，做好客户营销和维护，夯实发展基础；中后台部门在业务流程等多领域推进改革，激发经营活力，努力探索突围之路。

对于“突出重点、做优城市”这一经营定位，农行湖北分行行长陈金焱深以为然。他认为，武汉分行大则湖北分行大，武汉分行强则湖北分行强，武汉分行优则湖北分行优。“今年年初，湖北分行党委提出了‘武汉突围’战略，省行配套出台31条具体措施，举全行之力支持武汉分行突围发展。”

得客户者得市场，在省会城市尤显重要。林泳聪，农行广州天河支行客户经理，每周他都会去走访某大型汽车集团2到3次。农业银行与这家大型汽车集团的合作由来已久，为其提供的金融服务涵盖众多领域。该集团财务部负责人对农行的评价是“服务快、效率高、实力强，而且随叫随到”。

客户的肯定是广州分行落实对公客户分层管户制度结出的成果。农行广东分行副行长、广州分行行长冯旭东说：“广州分行明确分行本部、一级支行、网点三个层级各自管户范围、标准及具体工作要求，推动实现各层级营销人员全覆盖，实现人人有管户、户户有人管。”

开展分层营销、专项营销、联动营销是各家省会城市行在营销上的共通之处。武汉分行以“武汉突围”为引领，深入推进“提质扩户增值”客户建设工程，将客户建设作为今年的重点工作抓实抓好。农行湖北分行副行长、武汉分行行长顾城表示，武汉分行将着力营销机构、公司、个人三类高端客户，积极拓展网络经济、高端制造、生物经济、绿色低碳、数字创意等五大领域新经济客户群，最大限度地挖掘现有客户价值，拓展普惠金融和“三农”客户。

在浙江杭州，浙江分行、杭州分行，以及所辖支行根据客户层级归属确定营销层级匹配，对核心客户和重大项目提高营销层级，缩短流程链条。在河北石家庄，省市县三级行组成营销团队，按照“省行牵头引领、市行主体推动、支行配合服务”的基本分工思路，对大客户和重点项目开展联动营销。在四川成都，当地农行通过实施分层营销，强化上下联动、城乡联动、公私联动，建立健全营销体系。

对于对公业务、零售银行业务、金融市场业务这三大主体业务，广州分行在公司业务部内设投资银行部，在个人金融部内设私人银行部，实现各条线持续精准发力。在对公条线，选取100个网点打造“尖刀连”，逐步下沉小微企业、法人低风险、对公国际结算等业务，推动形成“网点做对公”规模效应。在零售条线，执行核心管户制度，从单一“存款”考核转变为“金融资产、产品渗透、双金中收”三项立体考核。在金融市场领域，大力发展高端投行业务，成功开办了全国首单高铁动车直租模式的融资租赁、全省首单新型信贷资产证券化等业务，成果不断。

营销客户是关键，管好客户是难题。总行公司业务部抓住关键，解决难题，优化省会城市行对公业务营销体系，重点是明确客户分层管理模式，明确各级行营销职责。今年上半年，总行公司业务部多次赴广州、南京、长沙、武汉、南宁、昆明、郑州、贵阳、成都等省会城市行，牵头对广汽集团、货车帮、蓝思科技、华星光电、河南交通集团等一批行业龙头企业和区域骨干企业开展“总对总”营销，成为省会城市行的坚强后盾。

机制活化 提升效率激活力

构建持续健康发展的内生机制是激发省会城市行发展的重中之重。总体来看，总行主要负责顶层设计，做好规划制定、政策优化、考核评价等方面管理。一级分行做好“放权、管理、服务”三项工作。在实践中，省会城市行结合自身实际优化流程，在组织架构、授权管理、激励机制等方面持续优化，不断提升工作效率，市场竞争力进一步增强。

广州分行近年来各项业务稳步发展，存款、贷款、中间业务收入、利润齐头并进，资产质量为当地四大行最优。广州分行行长冯旭东说：“总行关于省会城市行改革发展的战略十分清晰、定位准确，出台的系列措施影响深远。为进一步落实总行战略，2017年广州分行深入推进‘控险案防保卫战、业务发展攻坚战、凝心聚力持久战、网点强行阵地战’四大战役，制定了86条工作措施，进一步激发发展活力。”

成都分行聚焦效能提升，进一步优化组织架构，个贷业务集中作业、法人信贷审查审批、法人信贷业务放款等中心对前中台业务上收，提高了发展的质量和效率；视频监控、运营后台、现金等中心对后台业务上收，提高了运营效率、节约了成本，并能有效防控风险。＜＜＜上接A1版

杭州分行则从授权管理、资源配置等方面实施差异化安排。在经营授权上，将信贷、财务等最大权限转授支行，提高业务审批效率和速度。在资源配置上，加大对重要经营指标的考核，并对大型营销项目以及“三农”专项等战略营销费用优先配置。在信贷资源配置上，对重大项目、普惠金融等实行优先配置保证。经济资本配置上，提高效益性配置比重，推进资本集约化经营。

业务发展关键在人。湖北分行行长陈金焱认为：“体制的优化，机制的活化，能让懒人变勤人，让庸人变能人，让无用之人变成有用之人，最大限度地激发人的潜能，激发省会城市的发展活力。”借鉴省分行经验，武汉分行加强对各支行业绩的考核，对干部履职考核结果在网上公示，鼓励先进，鞭策落后。对全辖网点实行“一杆子插到底”的穿透式管理，考核结果在全辖公示，作为支行评价网点绩效和干部任用的重要依据。

同样是考核机制建设，石家庄分行也有独到之处：该行建立了以对公产品计价、专项营销奖励、支行行长奖罚、综合绩效考核为内容的“四位一体”考核激励机制。对业绩优秀的支行进行表彰，对业绩持续差、素质提升慢、连续排名落后的亮“红黄牌”，以调动客户经理的管户营销积极性，达到“既激发队伍上进心，又对少数不适应的人员进行调整”的效果。

在加强考核的同时，省会城市行十分重视对青年员工的培养。广州分行以科技创新推出“三线一网格+”员工行为管理系统，从关注和关爱两个维度关注员工成长。其中，关注维度，整合各渠道的碎片化信息，提升系统自动取数功能，增强对员工行为风险的前瞻预判；关爱维度，创新“职业+业务”双导师制，帮助新员工尽快适应工作环境，为员工指明职业方向。在这样的工作氛围中，一大批青年员工脱颖而出，成为各条线的骨干和中坚力量。

因地制宜的改革，让省会城市行从里到外焕发了生机与活力，各项改革顺利推进，业务发展呈现出新的面貌。

（武聪对本文亦有贡献）