当前，商业银行的基层营业机构可能会出现员工年龄断档、骨干人才缺乏等问题，这就造成青年人才培养选拔工作相对滞后。为改善员工的年龄结构和学历结构，近年来，商业银行平均每年均会招聘大学生员工。进入商业银行工作以来，这些大学生员工表现出较强的综合素质，已成为各级行的业务骨干和后备人才的重要来源。
　　然而，大学生员工对于自身的发展往往感到较为迷茫，不清楚未来的职业发展空间和路径，因而需要合理规划大学生员工的职业发展路径，加强对大学生员工的培养和使用力度，建设一支熟悉业务、扎根基层、用得好、留得住的青年人才队伍。
　　加强大学生员工的职业生涯规划，首要任务就是要清晰描述大学生员工的职业发展路径，制定“路线图”，实施“三年三阶段成长计划”，将大学生员工的培养分为三个阶段，每个阶段时间为三年左右，分清重点、落实政策，搭建青年人才脱颖而出的成长平台，不断促进大学生员工成长、成才。

　　塑身期
　　大学生员工入行后的第一个三年，为“塑身期”，大学生员工需要在基层营业网点进行岗位锻炼。在此期间，首先在柜员等基础岗位上工作12-18个月，重点掌握银行基本业务流程并掌握相关操作技能。其中工作业绩突出、绩效考核优秀的大学生员工，有计划地轮换至大堂经理、运营主管、客户经理、产品经理等岗位，逐渐掌握现代金融知识、了解网点经营实际、熟悉基层客户需求。
　　岗位锻炼结束后，各行根据绩效考核结果进行筛选，原则上80%以上可进入强化期继续培养。

　　强化期
　　大学生员工入行后的第二个三年，为“强化期”，在此期间，各行要明确大学生员工的培养方向，有针对性地进行培养锻炼。
　　对有一定管理潜力的大学生员工，应将其放在支行各部门进行轮岗锻炼，且每个部门工作时间应不少于一年，让大学生员工全面熟悉了解支行和部门的管理运作模式，重点培养大局意识、服务意识、依法经营意识和竞争意识，锻炼提高组织协调能力、团队管理能力和市场营销能力。
　　如果大学生员工有志于成为专业条线的业务骨干，则应将其放在各专业岗位上（如客户经理、理财经理、运营主管、风险经理、合规经理、产品经理等）进行深入培养锻炼，掌握相关产品和营销技能。
　　强化期结束后，各行要结合大学生员工的绩效表现再次进行考核筛选，最多可有70%进入提升期继续培养。

　　提升期
　　大学生员工入行后的第三个三年，为“提升期”。在此阶段，应重点给大学生员工分任务、压担子，通过采取上下挂职锻炼、外派跟班学习等方式，不断丰富其工作阅历和管理经验，进一步增长才干、提升能力。
　　对培养目标是管理人才的大学生员工，可安排其在领导力量较强、业务产品功能齐全的基层营业网点担任副主任或主任，或者支行部门经理等职位，轮岗分管内部管理和市场营销工作，提升管理能力。
　　对培养目标是专业人才的，可通过一定程序聘任到支行高级专员岗位，对某一业务领域做深入研究，重点培养专业水平、逻辑思维能力、沟通理解能力等。另一方面也可根据培养需要选派到二级分行跟班学习，开阔工作视野，期限不少于６个月。提升期结束后，各行通过考核筛选，将立志于在基层机构建功立业，遵纪守法，德才兼备，业绩突出，表现优秀的大学生员工纳入到二级分行或支行后备干部人才库和专业人才库管理。
　　通过上述三阶段的重点培养，实现大学生员工从合格员工向商业银行中坚力量的转变，按照“培养一批、使用一批、储备一批”的要求，逐渐形成基层大学生员工的梯次结构：大部分成为基层业务骨干，优秀的进入县支行领导班子后备干部库，特别优秀的，破格提拔使用。