商业银行中岗位繁多、专业细化，不同的岗位薪酬绩效千差万别。如何设置有序的岗位、制定合理的薪酬，来完整地体现出每位员工的贡献和价值，本期报道特邀请美世公司人力资源的相关专家进行深度解读。
　　“大岗位”快速响应业务变化
　　“目前不少国内商业银行效仿国外银行，将岗位切割地微小、细致，整个流程像是一条流水线。”美世公司人力资源专家指出，这种选择并不一定正确。国外商业银行业务模式早已趋于稳定，前、中、后台运转顺畅，而国内一些商业银行并没有这样好的管理基础，照搬岗位设置模式反而误事。
　　除此之外，还有一些规模较小的商业银行，将岗位类别细化至数百个，夸张到员工需要一人兼多岗，“过粗的岗位划分，造成人员职责不清，不便于管理；而这种过细的划分同样不合理，岗位设置太细，饱和度不足、丰富度不够，容易让员工产生倦怠感。”
　　国内商业银行目前处在业务领域迅速变化、规模高速扩张的阶段。如果要对业务作出快速迅捷的响应，组织架构一定要随着业务进行实时、弹性地调整。作为组织架构中最小单元的岗位，也是如此。
　　对此，美世公司专家给出的解决方案是——大岗位。“大岗位”是相对于精细化、专业化岗位设置而言的，即在岗位设置和界定上推崇工作内容饱满、职责多元、负荷相对饱和，基本上可以实现专业岗位上有一专多能的复合型人才。“大岗位”的设置尤其适合现下的国内商业银行，一方面能够满足业务的需要，另一方面能够给人才更大的发展空间。鉴于国内商业银行受监管层导向影响较强，业务变化难以预估，“大岗位”的设置可以帮助其培养综合性的人才，这些人才的成长也相当于为业务调整做前置性储备，以防一旦业务产生变化，人才空缺较大，导致商业银行措手不及。
　　“3P+1”薪酬原则力求内外公平
　　在回答如何设计合理的薪酬体系时，美世公司专家言简意赅地总结道：“薪酬设计的核心，就是两个字——公平。公平中包括三个层次，一是外部公平，与同业相比，定价是否合理；二是内部公平，内部不同岗位间，定价是否合理；三是自我公平，定价能否达到员工的心理预期。”
　　为了达到公平，现在银行业比较认可的薪酬理念是“3P”理论，即综合岗位、人和绩效这三个要素来确定薪酬的标准。岗位，不同岗位不同水平；人，在相同岗位上，人员能力和资历的不同，也会导致薪酬不同；绩效，相同的岗位、相同的资质，每个人的产出比不同，薪酬也会有差异。美世公司专家认为，在“3P”的基础上，应再加“1”——市场定价，“3P”是基于岗位来确定的薪酬水平，而内部的薪酬水平只有跟市场对接，才能衡量是否合理，员工也会有更为清晰的认知。然而，仅仅搭起这个粗略的框架还不行，还有不少细节需要注意：
　　首先，银行在制定薪酬考虑外部公平时，切勿盲目跟风。不少银行看到同业给员工的薪资可观，为了争夺人才，大幅度提高自己的薪酬水平，并没有考虑自己的实际情况。“调薪项目不是只升不降，这是个非常庞杂的工作，需要通过审慎的财务分析、人均劳动匹配分析才能确定。不是说市场的水平是怎样就跟从，当经营不能与之相匹配时，甚至应该降薪。”专家这样提醒。
　　其次，银行在制定薪酬考虑内部公平时，也需有个性化的设计。目前国内商业银行出于新兴业务的需要，急切地渴求这些领域的人才，这些人才多来自投行、券商等。银行原有的薪酬体系无法满足这些人才的需求，要考虑为特殊的人才做一些调整，这样才能吸引并留住高端人才。
　　再次，银行业内的薪酬管理要与绩效管理做好无缝对接。目前，国内商业银行中薪酬与绩效脱节的体系设计屡见不鲜，这样会导致薪酬无法起到激励的作用，只能作为基本的保障，员工不会因为薪酬而有工作的动力，因此两者接口处如何设计，需要引起特别的关注。
　　小结：
　　“透过美世咨询看银行业人力资源”系列报道本期就画上句号了。通过美世咨询专家的专业眼光，让我们对银行业人力资源管理领域的热点和难点有了更深层次的理解和认知。我们也将继续保持跟美世咨询的联系和互动，以期将更多有益的人力资源管理知识奉献给读者。在此，感谢美世咨询人力资源的相关专家对该系列报道的支持及广大读者的关注。